Creation de valeur pour les fonds : la direction operationnelle qui protege et multiplie la valeur de la participation

Pendant une decennie, le private equity a fait son rendement surtout sur le levier financier et le multiple d'entree : on achetait a un prix, on chargeait de la dette, le marche dilatait les multiples, et a la sortie le rendement etait pour l'essentiel une affaire de structure de capital plutot que d'entreprise elle-meme. Cette saison est revolue. Les analyses de private equity 2026 (McKinsey, EY, FTI) s'accordent sur un point qui redessine le metier : la creation de valeur operationnelle a remplace l'ingenierie financiere comme moteur premier du rendement. La these de cet article est directe : en 2026, le rendement ne se fait pas au closing, il se fait apres, dans l'execution sur la participation, et ce qui protege et multiplie le capital d'un fonds n'est pas le levier mais la creation de valeur pilotee.

Definissons les termes. La creation de valeur operationnelle consiste a accroitre la valeur de l'entreprise en agissant sur ses fondamentaux reels (marge, croissance organique, qualite des revenus, efficience du besoin en fonds de roulement, robustesse des processus) et non sur la seule structure financiere. C'est une valeur qui reste dans l'entreprise independamment du multiple de marche. L'operating partner est la figure qui porte cette direction au sein de la participation : non pas l'analyste d'investissement, mais l'executant dote d'une expertise fonctionnelle reelle, qui travaille aux cotes du management pour faire advenir le plan. Le plan des 100 jours est la fenetre durant laquelle se fixe l'agenda de valeur juste apres l'acquisition : diagnostic, refonte de la gouvernance et du controle, et traduction de la these d'investissement en un plan suivi avec responsabilites et echeances. Trois notions simples, mais c'est leur discipline, et non leur definition, qui separe les fonds qui creent de la valeur de ceux qui se contentent de la declarer.

Ce que dit le marche. Le signal le plus fort de 2026 est la ou les fonds placent leurs ressources. Ils redoublent d'investissement sur le talent operationnel : les operating partners dotes d'une expertise reelle en integration de l'IA, en acceleration commerciale, en pricing, en supply chain et en capital humain sont desormais essentiels, et la competition pour ce talent s'intensifie, avec des remunerations plus elevees, un recrutement plus agressif et le deplacement d'equipes fonctionnelles entieres. Dans le mid-market, la specialisation sectorielle est le principal facteur de differenciation : une expertise de domaine authentique source les deals plus tot, mene la due diligence plus vite et ajoute plus de valeur apres l'acquisition qu'un generaliste. Sur le front technologique, plus de la moitie des participations de private equity dans le mid-market ont des initiatives d'IA actives, et les fonds qui deploient l'IA pour ameliorer la marge se differencient en levee de fonds et a la sortie. Surtout, une contrainte nouvelle : la patience des limited partners est desormais epuisee, et l'ecart entre les fonds qui demontrent la creation de valeur et ceux qui se contentent de l'affirmer continue de se creuser (les analyses de private equity 2026 (McKinsey, EY, FTI)). Ce n'est pas un changement de mode : c'est un changement de nature du rendement.

Le cadre : le playbook de creation de valeur sur la participation. La direction operationnelle ne s'improvise pas ; elle suit une sequence precise, et c'est la methode que nous proposons. D'abord, le plan des 100 jours : un diagnostic rapide et honnete de l'entreprise reelle, la refonte de la gouvernance et du controle afin qu'existe un poste de pilotage qui voit les bons chiffres au bon moment, et la conversion de la these de valeur en un plan operationnel avec responsables, jalons et indicateurs. Ensuite, les leviers operationnels et commerciaux : le pricing, ou se cache souvent la marge la plus accessible ; le go-to-market, pour croitre la ou la demande paie vraiment ; la supply chain, pour retirer fragilite et cout ; le cost-to-serve, pour comprendre quels clients et quels produits creent de la valeur et lesquels l'erodent. Troisiemement, l'IA deployee la ou elle deplace la marge : non comme projet-vitrine, mais appliquee aux lignes du compte de resultat ou elle produit un effet mesurable. Quatriemement, et c'est decisif, la discipline du resultat demontre : des KPI definis des le premier jour et un pont de valeur mesure de l'entree a la sortie, ou chaque point de marge et de croissance est attribue au levier qui l'a produit. Une valeur prouvee par les chiffres, et non affirmee. C'est la difference entre une histoire de sortie et un fait de sortie.

Ce que cela signifie, et les pieges. Pour un fonds, cela signifie que l'alpha se genere dans la salle des machines de la participation, et non dans le modele de leveraged buyout. Mais le terrain est plein d'embuches. Le premier est le plan des 100 jours comme rituel : une presentation initiale classee et jamais suivie, tandis que la fenetre ou se fixe la culture de la valeur se referme en silence. Le deuxieme est l'operating partner comme titre sans prise reelle, une figure de facade qui n'entre jamais vraiment dans l'operationnel et ne repond pas des chiffres. Le troisieme est l'IA par annonce : des initiatives qui existent pour la diapositive de levee de fonds mais ne touchent jamais la marge, et qui n'echappent pas a un limited partner experimente. Le quatrieme, le plus couteux, est de confondre la valeur declaree avec la valeur demontree : sans un pont mesure de l'entree a la sortie, dans un marche ou les multiples ne se dilatent plus d'eux-memes, le fonds arrive a la sortie avec un recit et sans preuve. La patience des limited partners etant desormais epuisee, c'est exactement l'ecart qui decide de la prochaine levee.

Comment Krymax intervient. Nous accompagnons les fonds et les investisseurs avec une direction executive sur la participation, dans un perimetre defini des le premier jour : ce qui entre dans le mandat, ou s'arrete la responsabilite du management et ou commence la notre, quels resultats doivent exister a la sortie qui n'existent pas aujourd'hui. Nous construisons et executons le plan des 100 jours (diagnostic, reagencement de la gouvernance et du controle, these de valeur traduite en un plan suivi) et nous actionnons les leviers operationnels et commerciaux (pricing, go-to-market, supply chain, cost-to-serve) la ou ils deplacent vraiment la marge, avec l'IA appliquee uniquement la ou elle produit un effet mesurable. Nous travaillons sur des KPI et des jalons verifiables, avec un pont de valeur lisible en conseil d'administration de l'entree a la sortie, et nous livrons des produits que le board peut utiliser et qu'un investisseur peut lire. La ou c'est necessaire, nous assumons un role d'operating partner, fractional ou interim, pour conduire l'execution de l'interieur, avec rigueur suisse, confidentialite et responsabilite sur les chiffres. Le principe est ferme : la valeur doit rester dans l'entreprise. Quand le mandat se termine, ce qui reste, c'est une marge consolidee, une gouvernance qui tient et une equipe de management capable de garder le cap, et non une dependance au conseil.

En 2026, le rendement se fait apres le closing, dans l'execution. Le levier amplifie un resultat, il ne le cree pas ; ce qui protege et multiplie le capital d'un fonds, c'est la creation de valeur pilotee sur la participation. C'est exactement la que nous travaillons.