Family office à Genève : la hausse de 12 % des actifs qui redéfinit la gouvernance familiale

Genève affiche une hausse de 12 % des actifs sous gestion des family offices en 2024, et c’est un test de gouvernance avant d’être une bonne nouvelle. Selon PwC Suisse, la place genevoise s’impose comme l’un des premiers hubs européens pour les structures patrimoniales privées, aux côtés de Zurich. La Banque nationale suisse confirme l’ampleur du mouvement : plus de 7 000 milliards de francs sont gérés depuis les établissements suisses fin 2025. Mais un afflux de capitaux ne construit pas une gouvernance ; il en révèle l’absence, souvent trop tard, au premier désaccord entre héritiers ou au premier changement de génération à la tête du family office.

Trois signaux locaux confirment que la place se structure, pas seulement qu’elle grossit. La réforme fiscale genevoise entrée en vigueur au 1er janvier 2025 a réduit l’impôt cantonal et communal sur le revenu de 8,7 % en moyenne, renforçant une attractivité déjà portée par l’absence d’impôt sur les successions en ligne directe et un large réseau de conventions de double imposition. En parallèle, l’Institut Supérieur de Formation Bancaire lance en 2026 son premier Certificat Family Officer romand, huit jours de formation structurée autour de trois axes : comprendre l’ADN de la famille, structurer sa gouvernance, organiser les investissements dans la durée. Troisième signal, plus discret mais révélateur : plus de la moitié des family offices suisses consacrent désormais plus de la moitié de leurs investissements à l’impact investing, un basculement qui exige des mandats et des critères de reporting bien plus précis que la gestion patrimoniale classique. La profession de family officer, longtemps informelle en Suisse romande, se dote enfin d’un référentiel et d’exigences opérationnelles nouvelles.

Le paradoxe, c’est que la croissance des actifs va plus vite que la gouvernance qui devrait la porter. Une majorité de family offices romands se sont formés autour d’une seule relation bancaire ou d’un conseiller de confiance, sans charte familiale ni organe de décision documenté. Ce montage suffit à l’échelle de quelques dizaines de millions de francs, quand les décisions passent encore par une poignée de personnes qui se connaissent et se font confiance. Il casse à l’échelle de plusieurs centaines de millions ou de plusieurs branches familiales : mandats non écrits avec les gérants externes, décisions d’investissement prises sans comité formel, allocations vers l’impact investing décidées sans critères partagés, et surtout aucun plan de succession pour le family office lui-même — qui reprend la fonction quand le fondateur ou le conseiller historique se retire. C’est ce dernier point, presque toujours négligé, qui provoque le plus de conflits familiaux : la succession de l’entreprise se prépare, celle du family office rarement. Dans plusieurs cas observés sur la place genevoise, ce vide ne se révèle qu’au moment où la génération suivante doit signer un mandat qu’elle n’a jamais vu passer en revue : elle découvre alors des frais superposés chez deux ou trois gérants concurrents, des positions d’impact investing choisies sans grille de lecture commune, et aucune personne clairement responsable devant la famille.

Le cadre qui tient à l’échelle repose sur trois piliers, dans cet ordre. Premier pilier, la structure juridique et fiscale : choix entre single family office intégré et multi-family office mandaté, arbitrage entre Genève et Vaud selon le profil de la famille, usage des conventions de double imposition pour les familles multi-juridictions. Deuxième pilier, les organes de décision : un conseil de famille qui fixe le cap au-delà des urgences du moment, un comité d’investissement mandaté par écrit et non par habitude, un investment policy statement qui engage la stratégie au-delà des personnes en place et qui documente noir sur blanc les critères d’impact investing quand la famille s’y engage. Troisième pilier, la continuité et le talent : un CIO ou un COO professionnel indépendant de la famille, et un plan de succession explicite pour la direction du family office, distinct du plan de succession de l’entreprise familiale d’origine. La structure juridique et fiscale ne vient qu’après ces deux piliers ; construite avant eux, elle protège des actifs que personne ne sait encore gouverner.

C’est précisément là qu’intervient Krymax. Pour les familles entrepreneuriales d’Italie, de France et de la zone DACH qui relocalisent une partie de leur patrimoine vers Genève, Krymax apporte la direction stratégique et la gouvernance nécessaires à cette phase : fractional CIO ou COO en période de structuration, conception de la charte familiale et des organes de décision, mise en place de l’investment policy statement, et coordination entre juridictions pour les familles qui gardent une activité opérationnelle dans leur pays d’origine. Dans les situations où le family office est encore adossé à l’entreprise familiale, Krymax structure aussi la séparation des deux gouvernances — celle de l’entreprise et celle du patrimoine — pour que les décisions de l’une n’engagent plus automatiquement l’autre. Rigueur suisse, discrétion, et un cadre pensé pour durer au-delà d’une génération. L’objectif n’est pas d’ajouter une couche de conseil supplémentaire, mais de poser, en quelques mois, les organes et les règles écrites qui permettront ensuite à la famille de piloter elle-même, avec des gérants et des juristes choisis en connaissance de cause plutôt que par héritage de relation.

La compétition entre Genève, Zurich, Singapour et Dubaï pour capter ces familles va s’intensifier, pas se calmer. Les familles qui attendent un conflit entre branches ou un départ non préparé pour construire leur gouvernance paient toujours plus cher, en argent et en cohésion familiale, que celles qui l’anticipent. La gouvernance n’est pas une ligne de coûts de compliance : c’est l’actif qui protège tous les autres actifs, et celui qui décide, in fine, si la hausse de 12 % profite à la famille sur trois générations ou seulement à la place financière sur un cycle.