Unternehmensnachfolge in der Schweiz: Nur 19 Prozent der Nachfolger sind sicher – warum Interim Management die Brücke zwischen den Generationen baut

Die Schweiz behandelt die Nachfolge im Familienunternehmen noch immer wie eine Erbschaftsfrage – in Wahrheit ist sie eine Führungsfrage. Wer heute auf den Sohn oder die Tochter als selbstverständliche Lösung setzt, plant mit einer Annahme, die die neuesten Zahlen nicht mehr stützen. Die entscheidende Ressource ist nicht das Testament, sondern die Zeit, in der das Unternehmen auch ohne fertigen Nachfolger professionell geführt wird.

Die Dimension ist enorm. Rund zwei Drittel aller Schweizer KMU bezeichnen sich als Familienunternehmen, etwa 350 000 Betriebe. Laut der Nachfolgestudie 2026 von UBS und dem Center for Family Business der Universität St. Gallen (CFB-HSG), veröffentlicht im März 2026, steht in den nächsten fünf Jahren fast jedes dritte KMU vor einer Eigentumsübergabe: Bis Ende 2030 dürften rund 112 000 Familienunternehmen einen Generationenwechsel anstreben. Bei einer Übertragungsquote von 65 Prozent entspricht das etwa 73 000 tatsächlich vollzogenen Übergaben. Im Umkehrschluss heißt das: Bei rund einem Drittel der geplanten Übergaben gelingt der Wechsel nicht wie vorgesehen.

Die unbequeme Zahl kommt von den Nachfolgern selbst. Die Studie hat erstmals die potenziellen Nachfolgerinnen und Nachfolger befragt – 52 Personen, im Schnitt 27 Jahre alt, zu 94 Prozent direkte Nachkommen der Inhaber. Nur 19 Prozent sind sicher, dass sie das Unternehmen übernehmen werden; bei der Generation Z sind es 9 Prozent, bei den Millennials 37 Prozent. Die Hälfte nennt den Wunsch nach einer eigenen Karriere außerhalb des Familienunternehmens als Grund gegen eine Übernahme, und 52 Prozent haben – oft altersbedingt – noch keine Erfahrung im eigenen Betrieb gesammelt. Die Stichprobe ist klein und stammt aus dem Umfeld der HSG; als Richtungsanzeige ist sie dennoch deutlich. Das Fazit der Autoren ist unmissverständlich: Die familieninterne Nachfolge ist kein Selbstläufer, familienexterne Optionen und professionelle Unterstützung gehören deshalb auf den Tisch.

Der Blick über die Grenze bestätigt das Muster. In Deutschland nennen laut KfW-Nachfolge-Monitoring Mittelstand (Januar 2026) 79 Prozent der Inhaber den Mangel an geeigneten Nachfolgern als größte Hürde; 57 Prozent der Mittelständler waren 2025 älter als 55 Jahre. Erstmals planen dort leicht mehr Inhaber eine Schließung, als einen Nachfolger zu suchen. Die Schweiz ist nicht Deutschland – aber die Demografie im DACH-Raum zeigt in dieselbe Richtung.

Woran familieninterne Nachfolgen tatsächlich scheitern. Die Nachfolger benennen drei Hauptrisiken: mangelnde Fähigkeiten und Ressourcen (33 Prozent, das Nicht-Können), fehlende Bereitschaft (25 Prozent, das Nicht-Wollen) und restriktive familiäre oder strukturelle Rahmenbedingungen (23 Prozent, das Nicht-Dürfen). Hinzu kommen Regeln, die gut gemeint sind und doch blockieren: 63 Prozent berichten von der Erwartung, Nachfolgeentscheidungen im Konsens aller Familienmitglieder zu treffen, 60 Prozent von einer Pflicht zur vorherigen Mitarbeit im Unternehmen, 48 Prozent von Gleichbehandlungsregeln für alle Kinder. Und die Hälfte sieht pflichtteilsgeschützte Erben als Risiko, weil das Vermögen des Inhabers oft im Unternehmen gebunden ist.

Die eigentliche Lücke ist zeitlich, nicht juristisch. Ein 27-jähriger Nachfolger, der zuerst externe Erfahrung sammeln will – was 94 Prozent der Befragten als Erwartung der Inhaber wahrnehmen –, ist frühestens in fünf bis zehn Jahren übernahmebereit. Ein 62-jähriger Inhaber hat diese Zeit oft nicht. Zwischen beiden liegt die gefährlichste Phase im Leben eines Familienunternehmens: eine Führung, die innerlich schon übergibt, und eine nächste Generation, die noch nicht übernimmt. In dieser Phase werden Investitionen aufgeschoben, Schlüsselpersonen gehen, und der Unternehmenswert erodiert leise – genau dann, wenn er für Übergabe, Verkauf oder Finanzierung am meisten zählt.

Ein Rahmen für Inhaber: Brücke statt Lücke. Aus der Praxis lassen sich vier Bausteine ableiten, die die Studie in ihren Handlungsempfehlungen ebenfalls anspricht:

1. Führung von Eigentum trennen. Die Frage, wer das Unternehmen besitzt, und die Frage, wer es führt, müssen nicht zur selben Zeit und nicht von derselben Person beantwortet werden. Eine Familienholding oder ein Family Office kann das Eigentum bündeln, während die operative Führung befristet extern besetzt wird.

2. Die Übergangsführung bewusst besetzen. Interim Management – Führungskräfte auf Zeit als CEO, COO oder CFO – überbrückt die Jahre, in denen der Nachfolger Erfahrung sammelt, und hält das Unternehmen investitions- und entscheidungsfähig. Der Interim Manager hat ein klares Mandat, einen definierten Endpunkt und keine eigenen Ansprüche auf das Eigentum.

3. Den Nachfolger aufbauen, nicht nur abwarten. Ein strukturierter Entwicklungspfad – externe Stationen, dann klar definierte Verantwortungsbereiche im eigenen Haus unter einer erfahrenen Übergangsführung – macht aus dem Nicht-Können ein Noch-nicht-Können. Sinnstiftende Aufgaben und echte Gestaltungsspielräume, die den Befragten zu 98 und 96 Prozent wichtig sind, wiegen dabei mehr als Lohn und Titel.

4. Governance vor dem Erbfall klären. Ein Beirat oder Verwaltungsrat mit mindestens einer unabhängigen Stimme, eine Familiencharta mit Regeln für Konsens, Mitarbeit und Gleichbehandlung, die nicht zur Blockade werden, und eine frühzeitige Lösung für die Pflichtteilsfrage. Wer diese Fragen erst nach dem Erbfall stellt, verhandelt unter Zeitdruck und mit Emotionen statt mit Optionen.

Und wenn die Familie nicht übernimmt? Dann ist eine gut geführte Übergangsphase kein verlorenes Jahr, sondern Wertsicherung. Ein Unternehmen mit professioneller Führung, sauberen Zahlen und funktionierender Governance lässt sich an das Management, an einen strategischen Käufer oder an einen Investor übergeben – zu deutlich besseren Bedingungen als ein Betrieb, dessen Inhaber sichtbar müde ist und dessen Nachfolger sichtbar zögert.

Wie Krymax interveniert. Krymax Studio begleitet Familienunternehmen und Inhaber in der Deutschschweiz und im DACH-Raum genau in dieser Brückenphase. Wir übernehmen Interim- und Fractional-Mandate als CEO oder COO auf Zeit mit einem klaren Mandat und einem definierten Endpunkt, entwickeln parallel den Nachfolger mit und bauen die Governance auf – Beirat, Familiencharta, Trennung von Eigentum und Führung, bei Bedarf über ein Family Office. Ziel ist ein Unternehmen, das zum Zeitpunkt der Übergabe führbar, finanzierbar und übergabefähig ist, unabhängig davon, ob am Ende die Familie, das Management oder ein Investor übernimmt. Mit Schweizer Sorgfalt und der Diskretion, die solche Entscheidungen verlangen.

Die Unternehmensnachfolge in der Schweiz wird in den nächsten fünf Jahren nicht am Notar entschieden, sondern an der Führung in der Zwischenzeit. Inhaber, die die Brücke heute bewusst bauen, geben ihrer Familie eine echte Wahl. Wer wartet, bis der Nachfolger bereit ist, überlässt diese Wahl dem Zufall.