Création de valeur et direction pour fonds et participations
Direction exécutive et création de valeur opérationnelle sur les participations de fonds et d'investisseurs. Nous intervenons après le closing, là où le rendement se fait vraiment : plan des 100 jours, refonte de la gouvernance et du contrôle, leviers commerciaux et opérationnels, IA sur la marge, turnaround quand il le faut. Nous protégeons et multiplions la valeur, et nous la prouvons par les chiffres de l'entrée à la sortie, au lieu de la déclarer.
Le défi
Pendant une décennie, le private equity a fait son rendement sur le levier et le multiple d'entrée. Cette saison est révolue : en 2026, le rendement se fait après le closing, dans l'exécution sur la participation. Or la salle des machines est précisément là où les fonds ont le moins de prise. Le management gère bien l'existant, pas une transformation en fenêtre étroite. Le plan des 100 jours risque de rester un rituel classé, l'operating partner un titre sans prise réelle, l'IA une annonce pour la diapositive de levée. La patience des limited partners étant épuisée, une seule chose compte à la sortie : une valeur prouvée par les chiffres, et non un récit.
Notre approche
Nous intervenons avec une direction exécutive sur la participation, dans un périmètre défini dès le premier jour. D'abord, le plan des 100 jours : un diagnostic rapide et honnête de l'entreprise réelle, la refonte de la gouvernance et du contrôle afin qu'existe un poste de pilotage qui voit les bons chiffres, et la thèse d'investissement traduite en un plan avec responsables et jalons. Ensuite, les leviers opérationnels et commerciaux : pricing, go-to-market, supply chain, cost-to-serve, là où ils déplacent vraiment la marge. Troisièmement, l'IA appliquée là où elle déplace le compte de résultat, non comme vitrine. Quatrièmement, la discipline du résultat : un pont de valeur mesuré de l'entrée à la sortie. Là où c'est nécessaire, nous assumons un rôle d'operating partner, fractional ou interim, et conduisons de l'intérieur.
Pourquoi Krymax
Nous sommes une boutique suisse de direction exécutive et opérationnelle : la direction, pas la théorie. Nous n'envoyons pas une équipe junior avec une méthode en diapositives ; nous apportons une direction senior qui entre dans l'opérationnel et répond des chiffres, avec rigueur suisse et confidentialité. Nous travaillons sur des KPI et des jalons vérifiables, avec un pont de valeur lisible en conseil d'administration et des livrables qu'un investisseur peut lire. Le principe est ferme : la valeur doit rester dans l'entreprise. Quand le mandat se termine, ce qui reste, c'est une marge consolidée, une gouvernance qui tient et une équipe de management capable de garder le cap, et non une dépendance au conseil. Et chaque résultat est démontré, jamais seulement affirmé.
Plan des 100 jours : diagnostic de l'entreprise réelle, agenda de valeur avec responsables, jalons et indicateurs, et poste de pilotage opérationnel
Refonte de la gouvernance et du contrôle : conseil, délégations, reporting de direction et tableau de bord qui montre les bons chiffres au bon moment
Activation des leviers de marge et de croissance : pricing, go-to-market, supply chain et cost-to-serve, avec estimation d'impact et priorisation
IA appliquée à la marge : identification des lignes du compte de résultat où elle produit un effet mesurable, puis mise en oeuvre, sans projets-vitrine
Pont de valeur de l'entrée à la sortie : chaque point de marge et de croissance attribué au levier qui l'a produit, lisible par le conseil et l'investisseur
Direction opérationnelle hands-on : rôle d'operating partner, fractional ou interim, pour exécuter de l'intérieur ; turnaround et stabilisation au besoin
- — Vous avez clos une acquisition et la fenêtre des 100 jours est ouverte : la thèse d'investissement doit être traduite en exécution sans attendre
- — Une participation sous-performe par rapport au plan et le management n'a pas la capacité ou le temps de conduire la transformation
- — Vous approchez de la sortie et devez transformer une histoire de valeur en valeur prouvée par les chiffres, lisible par un acquéreur ou un limited partner
- — Une participation est en difficulté ou en discontinuité (baisse de marge, crise de leadership, intégration bloquée) et a besoin d'une direction opérationnelle immédiate
Qu'est-ce que le plan des 100 jours et pourquoi est-il si décisif ?
C'est la fenêtre juste après l'acquisition durant laquelle se fixe l'agenda de valeur : un diagnostic honnête de l'entreprise réelle, la refonte de la gouvernance et du contrôle, et la thèse d'investissement traduite en un plan opérationnel avec responsables, jalons et indicateurs. C'est là que s'établit la culture de la valeur avant que la fenêtre ne se referme. Si cela devient une présentation classée et jamais suivie, le meilleur moment pour agir est déjà perdu.
Quelle est la différence entre votre operating partner et un conseil ?
Le conseil recommande de l'extérieur ; l'operating partner entre dans l'opérationnel de la participation, travaille aux côtés du management pour faire advenir le plan et répond des chiffres. Là où c'est nécessaire, nous assumons un rôle d'operating partner, fractional ou interim, pour conduire l'exécution de l'intérieur, toujours dans un périmètre défini et avec une responsabilité claire sur ce qui doit exister à la sortie.
Comment démontrez-vous la création de valeur au lieu de la déclarer ?
Avec des KPI définis dès le premier jour et un pont de valeur mesuré de l'entrée à la sortie, où chaque point de marge et de croissance est attribué au levier qui l'a produit. Les livrables sont lisibles en conseil d'administration et compréhensibles par un investisseur. Nous ne promettons pas de chiffres avant de connaître l'entreprise : nous définissons comment la valeur sera mesurée, puis nous la prouvons.