Value creation für Fonds: die operative Führung, die den Wert der Portfolio Company schützt und vervielfacht

Ein Jahrzehnt lang erzielte Private Equity seine Rendite vor allem über den finanziellen Leverage und das Einstiegsmultiple: man kaufte zu einem Preis, lud Fremdkapital auf, der Markt weitete die Multiples aus, und beim Exit war die Rendite weitgehend eine Frage der Kapitalstruktur und nicht des Unternehmens selbst. Diese Ära ist vorbei. Die Private-Equity-Analysen von 2026 (McKinsey, EY, FTI) sind sich in einem Punkt einig, der das Handwerk neu zeichnet: die operative Wertschöpfung hat das Financial Engineering als primären Renditetreiber abgelöst. Die These dieses Artikels ist direkt: 2026 entsteht die Rendite nicht beim Closing, sie entsteht danach, in der Umsetzung auf der Portfolio Company, und was das Kapital eines Fonds schützt und vervielfacht, ist nicht der Leverage, sondern die gesteuerte Wertschöpfung.

Definieren wir die Begriffe. Operative Wertschöpfung bedeutet, den Wert des Unternehmens zu steigern, indem man an seinen realen Fundamentaldaten ansetzt (Marge, organisches Wachstum, Qualität der Umsätze, Effizienz des Working Capital, Robustheit der Prozesse) und nicht allein an der Kapitalstruktur. Es ist Wert, der unabhängig vom Marktmultiple im Unternehmen bleibt. Der Operating Partner ist die Figur, die diese Führung in die Portfolio Company hineinträgt: nicht der Investmentanalyst, sondern der Umsetzer mit echter funktionaler Kompetenz, der an der Seite des Managements arbeitet, um den Plan Wirklichkeit werden zu lassen. Der 100-Tage-Plan ist das Fenster, in dem die Wertagenda unmittelbar nach der Akquisition festgelegt wird: Diagnose, Neugestaltung von Governance und Kontrolle und die Übersetzung der Investmentthese in einen nachverfolgten Plan mit Verantwortlichkeiten und Fristen. Es sind drei einfache Begriffe, doch es ist ihre Disziplin, nicht ihre Definition, die die Fonds, die Wert schaffen, von jenen trennt, die ihn nur behaupten.

Was der Markt sagt. Das stärkste Signal von 2026 ist, wohin die Fonds ihre Ressourcen lenken. Sie verdoppeln ihre Investition in operatives Talent: Operating Partner mit echter Kompetenz in der Integration von AI, in der kommerziellen Beschleunigung, im Pricing, in der Supply Chain und im Humankapital sind inzwischen unverzichtbar, und der Wettbewerb um dieses Talent verschärft sich, mit höheren Vergütungen, aggressiverem Recruiting und der Abwerbung ganzer funktionaler Teams. Im Mid-Market ist die Branchenspezialisierung der wichtigste Differenzierungsfaktor: echte Domänenkompetenz generiert Deals früher, prüft schneller in der Due Diligence und schafft nach der Akquisition mehr Wert als ein Generalist. An der Technologiefront haben mehr als die Hälfte der Private-Equity-Portfolio-Companies im Mid-Market aktive AI-Initiativen, und die Fonds, die AI zur Verbesserung der Marge einsetzen, differenzieren sich im Fundraising und beim Exit. Vor allem aber eine neue Restriktion: die Geduld der Limited Partner ist nun endlich, und die Lücke zwischen den Fonds, die Wertschöpfung belegen, und jenen, die sie nur behaupten, weitet sich weiter aus (die Private-Equity-Analysen von 2026 (McKinsey, EY, FTI)). Das ist kein Wandel der Mode: es ist ein Wandel im Wesen der Rendite.

Der Rahmen: das Wertschöpfungs-Playbook auf der Portfolio Company. Operative Führung lässt sich nicht improvisieren; sie folgt einer präzisen Sequenz, und das ist die Methode, die wir vorschlagen. Erstens der 100-Tage-Plan: eine schnelle, ehrliche Diagnose des realen Unternehmens, die Neugestaltung von Governance und Kontrolle, damit es eine Steuerungszentrale gibt, die die richtigen Zahlen zur richtigen Zeit sieht, und die Umwandlung der Wertthese in einen operativen Plan mit Verantwortlichen, Meilensteinen und Kennzahlen. Zweitens die operativen und kommerziellen Hebel: das Pricing, wo sich oft die zugänglichste Marge verbirgt; das Go-to-Market, um dort zu wachsen, wo die Nachfrage wirklich zahlt; die Supply Chain, um Fragilität und Kosten herauszunehmen; das Cost-to-Serve, um zu verstehen, welche Kunden und welche Produkte Wert schaffen und welche ihn erodieren. Drittens AI, eingesetzt dort, wo sie die Marge bewegt: nicht als Schaufensterprojekt, sondern angewandt auf jene Punkte der Gewinn- und Verlustrechnung, an denen sie eine messbare Wirkung erzeugt. Viertens, und entscheidend, die Disziplin des belegten Ergebnisses: ab dem ersten Tag definierte KPI und eine von Einstieg bis Exit gemessene Wertbrücke, in der jeder Punkt an Marge und Wachstum dem Hebel zugeordnet wird, der ihn erzeugt hat. Mit Zahlen belegter Wert, nicht behaupteter. Es ist der Unterschied zwischen einer Exit-Geschichte und einem Exit-Faktum.

Was es bedeutet, und die Fallstricke. Für einen Fonds bedeutet dies, dass das Alpha im Maschinenraum der Portfolio Company entsteht und nicht im Leveraged-Buyout-Modell. Doch das Terrain ist voller Tücken. Die erste ist der 100-Tage-Plan als Ritual: eine anfängliche Präsentation, die abgelegt und nie nachverfolgt wird, während sich das Fenster schließt, in dem die Wertkultur festgelegt wird. Die zweite ist der Operating Partner als Titel ohne echten Zugriff, eine Galionsfigur, die nie wirklich in den operativen Betrieb eintritt und nicht für die Zahlen geradesteht. Die dritte ist AI per Ankündigung: Initiativen, die für die Fundraising-Folie existieren, aber die Marge nie berühren, und die einem erfahrenen Limited Partner nicht entgehen. Die vierte, die kostspieligste, ist die Verwechslung von behauptetem Wert mit belegtem Wert: ohne eine von Einstieg bis Exit gemessene Brücke kommt der Fonds in einem Markt, in dem sich die Multiples nicht mehr von selbst ausweiten, mit einer Erzählung und ohne Beweis zum Exit. Da die Geduld der Limited Partner nun endlich ist, ist es genau diese Lücke, die über das nächste Fundraising entscheidet.

Wie Krymax eingreift. Wir begleiten Fonds und Investoren mit exekutiver Führung auf der Portfolio Company, innerhalb eines vom ersten Tag an definierten Perimeters: was in das Mandat fällt, wo die Verantwortung des Managements endet und unsere beginnt, welche Ergebnisse beim Exit existieren müssen, die heute nicht existieren. Wir bauen und führen den 100-Tage-Plan aus (Diagnose, Neuordnung von Governance und Kontrolle, die in einen nachverfolgten Plan übersetzte Wertthese) und betätigen die operativen und kommerziellen Hebel (Pricing, Go-to-Market, Supply Chain, Cost-to-Serve) dort, wo sie die Marge wirklich bewegen, mit AI, die nur dort angewandt wird, wo sie eine messbare Wirkung erzeugt. Wir arbeiten an überprüfbaren KPI und Meilensteinen, mit einer im Verwaltungsrat von Einstieg bis Exit lesbaren Wertbrücke, und liefern Ergebnisse, die der Board nutzen und ein Investor lesen kann. Wo nötig, übernehmen wir eine Rolle als Operating Partner im Interim Management (international auch fractional), um die Umsetzung von innen heraus zu führen, mit Schweizer Strenge, Vertraulichkeit und Verantwortung für die Zahlen. Das Prinzip ist fest: der Wert muss im Unternehmen bleiben. Wenn das Mandat endet, bleiben eine konsolidierte Marge, eine Governance, die trägt, und ein Management, das den Kurs halten kann, und keine Abhängigkeit vom Berater.

2026 entsteht die Rendite nach dem Closing, in der Umsetzung. Der Leverage verstärkt ein Ergebnis, er schafft es nicht; was das Kapital eines Fonds schützt und vervielfacht, ist die gesteuerte Wertschöpfung auf der Portfolio Company. Genau dort arbeiten wir.