Value creation e direzione per fondi e partecipate
Direzione esecutiva e creazione di valore operativo sulle partecipate di fondi e investitori. Entriamo dopo il closing, dove il rendimento si fa davvero: piano dei 100 giorni, ridisegno di governance e controllo, leve commerciali e operative, AI sul margine, turnaround quando serve. Proteggiamo e moltiplichiamo il valore, e lo dimostriamo con i numeri dall'ingresso all'uscita, non lo dichiariamo.
La sfida
Per un decennio il private equity ha fatto rendimento con la leva e il multiplo d'ingresso. Quella stagione è finita: nel 2026 il ritorno si fa dopo il closing, nell'esecuzione sulla partecipata. Ma la sala macchine è proprio dove i fondi hanno meno presa. Il management è bravo a gestire l'esistente, non a guidare una trasformazione in finestra stretta. Il piano dei 100 giorni rischia di restare un rito archiviato, l'operating partner un titolo senza presa reale, l'AI un annuncio per la slide di raccolta. Con la pazienza dei limited partner ormai finita, all'exit conta una sola cosa: valore dimostrato dai numeri, non una narrazione.
Il nostro approccio
Entriamo con direzione esecutiva sulla partecipata, dentro un perimetro definito dal primo giorno. Primo, il piano dei 100 giorni: diagnosi rapida e onesta dell'azienda reale, ridisegno di governance e controllo perché esista una cabina di regia che vede i numeri giusti, tesi d'investimento tradotta in piano con responsabili e milestone. Secondo, le leve operative e commerciali: pricing, go-to-market, supply chain, cost-to-serve, dove spostano davvero il margine. Terzo, l'AI applicata dove muove il conto economico, non come vetrina. Quarto, la disciplina del risultato: ponte di valore misurato dall'ingresso all'uscita. Dove serve, assumiamo un ruolo operating-partner, fractional o interim, e guidiamo dall'interno.
Perché Krymax
Siamo una boutique svizzera di direzione esecutiva e operativa: direzione, non teoria. Non mandiamo un team junior con un metodo da slide; portiamo una guida senior che entra nell'operatività e risponde dei numeri, con rigore svizzero e riservatezza. Lavoriamo per KPI e milestone verificabili, con un ponte di valore leggibile in CdA e deliverable che un investitore può leggere. Il principio è fermo: il valore deve restare nell'azienda. Quando il mandato finisce, restano margine consolidato, una governance che regge e un management capace di tenere la rotta, non una dipendenza dal consulente. E ogni risultato è dimostrato, mai soltanto asserito.
Piano dei 100 giorni: diagnosi dell'azienda reale, agenda di valore con responsabili, milestone e metriche, cabina di regia operativa
Ridisegno di governance e controllo: board, deleghe, reporting direzionale e cruscotto che mostra i numeri giusti al momento giusto
Attivazione delle leve di margine e crescita: pricing, go-to-market, supply chain e cost-to-serve, con stima dell'impatto e priorità
AI applicata al margine: individuazione dei punti del conto economico dove produce effetto misurabile e messa a terra, non progetti-vetrina
Ponte di valore (value bridge) dall'ingresso all'uscita: ogni punto di marginalità e crescita attribuito alla leva che l'ha prodotto
Direzione operativa hands-on: ruolo operating-partner, fractional o interim, per eseguire dall'interno; turnaround e stabilizzazione dove serve
- — Avete chiuso un'acquisizione e la finestra dei 100 giorni è aperta: serve tradurre subito la tesi d'investimento in esecuzione
- — Una partecipata sotto-performa rispetto al piano e il management non ha la capacità o il tempo per guidare la trasformazione
- — Vi avvicinate all'exit e dovete trasformare una storia di valore in valore dimostrato dai numeri, leggibile da un acquirente o da un LP
- — Una partecipata è in difficoltà o discontinuità (calo di margine, crisi di leadership, integrazione bloccata) e serve direzione operativa subito
Che cos'è il piano dei 100 giorni e perché è così decisivo?
È la finestra subito dopo l'acquisizione in cui si fissa l'agenda di valore: diagnosi onesta dell'azienda reale, ridisegno di governance e controllo, e tesi d'investimento tradotta in un piano operativo con responsabili, milestone e metriche. È dove si stabilisce la cultura del valore prima che la finestra si chiuda. Se diventa una presentazione archiviata e mai tracciata, il tempo migliore per agire è già perso.
Qual è la differenza tra il vostro operating partner e un advisor?
L'advisor consiglia dall'esterno; l'operating partner entra nell'operatività della partecipata, lavora a fianco del management per far accadere il piano e risponde dei numeri. Dove serve assumiamo un ruolo operating-partner, fractional o interim, per guidare l'esecuzione dall'interno, sempre dentro un perimetro definito e con responsabilità chiara su cosa deve esistere all'uscita.
Come dimostrate la creazione di valore invece di dichiararla?
Con KPI definiti dal primo giorno e un ponte di valore misurato dall'ingresso all'uscita, dove ogni punto di marginalità e di crescita è attribuito alla leva che l'ha prodotto. I deliverable sono leggibili in CdA e comprensibili a un investitore. Non promettiamo numeri prima di conoscere l'azienda: definiamo come il valore sarà misurato, e poi lo proviamo.